改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋
来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的一些民
营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂，但今天
却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集
团、陕西的 505集团、吉林的威特集团。
但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业
——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国500 家最大的私营
企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私营制造企业百
强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为
中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成
为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？
艰苦创业
一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认
为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的
一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对
农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对
种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创
业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二
年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了
容身之处——他们插队下乡时呆了近五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个
附加条件：每年要带动 10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东
西，带着东拼西凑弄来的 1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000 块能干什么？四兄
弟想“民以食为天”,于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡……而
这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄
弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个
农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手
中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。
刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再
还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用煤油灯取
引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟
起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅
企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓
子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。
创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不
能给贷款，土地不许征用……最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心
都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相
比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？
刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开
始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”
—— 一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏
兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲
料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。
在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本
没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到？于是他决定
转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，
那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不
回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市
场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正
大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技
的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察……在与外资企业的
竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。
其实早在 1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上，
他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988 年，他东奔西走找资源，
成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津
希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农民开始告别传统养猪法，
一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料
厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资 1000万元，征地 40亩，兴建重庆希
望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至 2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地
区第一。
企业扩张
进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订
了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。
第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90 年，刘家四兄弟开始
尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到 93年下半年，国家工
商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。
第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理
念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。
有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永
行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县，
征地 40余亩，奋战90 天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快
进入千家万户，试点成功了！1995年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企
业，每年创利税 1500万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。
在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上
海、浦东两个桥头堡；继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固
西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西
昌、贵阳建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好
两家分公司；同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘
永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、
畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的
工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上 2万多个销售网点，为社会提供了6 万多个
就业机会，1997 年实现了65 亿元人民币的产销值，利税达到5 亿元。
第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模式。
进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐
由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结
果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，一
年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说：
“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他
与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国
营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。
到目前为止全集团已拥有 100余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中
显示了较强的生机与活力。
这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争
能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国
内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会做出一定贡献，
也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。
在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在1992 年和1995 年分别
对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制
度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产
业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团）公司不仅继续狠抓主导
产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企
业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、
发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管
理，向现代企业制度发展。1997 年集团以60 余家企业，32亿元的产销值，2 亿元的利
税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的 37户扩
张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997
年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业
股份有限公司，在深圳证券交易所上市。
改革弊端
随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织
体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整：
第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行
了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴迷于养殖
和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三刘永美分管基地
和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工
作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚
持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国
地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。
第二次调整：1995 年5 月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，根
据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”
两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样，
刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实
这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端，
分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。
第三次调整：1996 年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年 3月 11，新希望集
团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。
希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了
很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实
际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年 2月，新希望集团的部
份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公
司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既
是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。
新希望农业股份有限公司总股本 14002万股，其中社会公众股 4000万股。“新希
望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通
过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市
后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和
创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。
“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些
看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己
的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而
易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更
多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司 57.15%的股份，然而，
他们的心态却必须同仅持有 100股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的
涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基
本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在
除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他
董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是
股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避
免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。
经营理念
改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到
了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较大的作用。
按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经营理念：注重商誉，
稳健发展。
1991 年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，
我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承诺办事，
毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到
了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要 100多万元的原料，但企业并没有采购员，企
业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。
另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用 1000元
钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚
踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速
发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清
醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组
建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市；这块更是以饲
料为主，60 多个工厂中有62 个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些
对外投资，比如民生银行就有他们大约 15%的投资。我们企业之所以没有大的失误，从
很大程度上归功于稳健经营，始终认为—稳健就是发展。
“回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永
好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、
要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也
不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。
94 年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7 年的时间解决8000 万人的温饱
问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。
刘永好在北京联合 10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各
方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支
持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地
区的农民朋友已经超过了 20万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资
已经超过了 40多亿元；刘永好的新希望也投资了 2亿多，建立了14 个光彩事业扶贫工
厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了 2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害
他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，
刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工
厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买
他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。
[试析]
a) 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如
何?
b) 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的
私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？
c) 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？
d) 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么?
e) 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金
分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来
的发展带来了什么样的好处？
f) 如果你是刘永好,在加入 WTO以后,希望集团的发展战略如何制定?
