JP，扩张销售力量

发布时间：2018-04-03 admin 1627

JP 是全美国最大的股份制人寿保险公司之一，它的人寿保险业务和年金业务合称 JPF，由
JP 人寿保险公司、JP 金融保险公司以及 JP 美国人寿公司组成。JPF 提供全套的个人和团体人
寿保险产品以及年金和投资产品。Jefferson-Pilot 传媒公司经营着 17 个广播站，制作并播出
体育节目。
在前一年，公司的收入达到 33.3 亿美元，净收益 5.13 亿美元。JP 的保险和投资产品创
造了净收益的 84%。JP 对它出色的财务评级很自豪，因为它获得了来自 A.M.Best（贝氏评级
公司），标准普尔以及 Fitch（费奇）最高的评级。
历史上，JP 的个人人寿保险业务采用的都是专职的销售人员。公司雇佣经理负责招聘和
培训人寿保险经纪人，并付给这些经理佣金以及报销管理费用。佣金以其管辖的经纪人的业绩
为基础。这些经纪人是 JP 的专属员工，他们只销售 JP 的产品。
就像许多人寿保险公司一样，该公司也对经纪人支付佣金。经纪人当年的佣金额为投保
人支付的首笔保费的 50%~60%。在随后的年份里，经纪人的佣金比例将会变得很低，大概
只有 3%。除了支付佣金外，公司还向经纪人提供额外的福利，例如健康保险、度假以及病假。
但经纪人必须自己支付业务费用。
一个新的战略
在 1993 年，JP 是一家稳健经营的企业。然而，董事会希望公司成长得更快。董事会引进
了一个新的高层管理团队负责加速公司的成长。这个新的团队立即检查公司的销售人员战略。
他们最终得出结论，尽管专职销售人员是公司的宝贵财产，但是仅有他们还不足以保证公司快
速成长。雇用新的经纪人将需要很长时间培训才能达到必需的产出效率。并且在整个行业内，
招聘七到八个新员工最终才只有一个在保险业务上成功。
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除了专职经纪人外，JPF 还使用一些独立的经纪人。独立经纪人为他们自己或是多家公司
工作。他们像专职经纪人一样销售保险，但是他们除了销售本公司产品外，还销售很多其他公
司的产品。JPF 决定把注意力集中在独立经纪人上来扩张他们的销售力量。他们开始招聘这些
有经验的独立经纪人，许可并鼓励他们销售 JPF 的产品。因为这些经纪人是独立的，JPF 将不
为他们提供其他员工能获得的额外福利。然而，由于这些独立经纪人也存在相同费用，所以公
司第一年将会给他们更高比例的佣金，大约是 80%。在独立经纪人渠道，第一年平均的保费
是 5000 美元。由于独立经纪人遍布美国各地，公司的业务能够很快扩张，市场很快就超出了
它传统的西南市场。
这项举措很成功。到 1999 年，虽然公司仍保留专职经纪人，但独立经纪人渠道己经成为
JPF 最主要的分销渠道。在 1999 年，公司聘请 BobPowell 掌管独立营销渠道。
JPF 除了招聘个人独立经纪人外，还开始招聘组织独立经纪人(IndependentMarketing
Organization,IMO)。IMO 并不"生产"人寿保单，只是为个人独立经纪人服务。因此，保险
公司可以被看成是"制造者"，IMO 是"批发者"，而独立经纪人则是"零售者"。IMO 代表多家
保险公司，并且经常有很多员工帮助个人独立经纪人开发个性化的保单以满足顾客的独特
IMO 与保险公司打交道，同保险人和医药主管商谈，代表经纪人的客户获取所需的人寿
保险产品。这使得经纪人在销售保单时不必去处理大量的文书工作以及杂事。因此，对于经纪
人通过它销售出去的保单，IMO 向保险公司收取额外的费用。保险公司之所以愿意支付，是
为 IMO 执行了一些功能，而这些功能是保险公司直接通过经纪人销售时自身应承担的。
通过引入 IMO，JPF 现在能够招进越来越多的经纪人。当然，也有一些 IMO 也只招进经
纪人而不向他们提供任何管理上的支持。
Powell 和 Knowles 认识到，JPF 只待在总部是无法招收并服务全美各地的数千家 IMO
的。因此，他们必须整合各地的销售队伍。他们把全国分成五个跨州的区域，并且通过一个猎
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头公司为每一个区域招聘了一个区域销售副总裁 SVP（SalesVicePresident)。
公司所招的 SVP 有很多年的本行业经验，并且有几个人曾在同行业公司中干过相同的职
位。SVP 每一周都要花好几天到处招收 IMO，并且为 JPF 既有的 IMO 提供培训和支持。他们
也和 IMO 一起解决一些原来由公司总部解决的顾客问题。SVP 是关系建设者。他们希望在每
个 IMO 那里为 JPF 的产品争取更多的发展空间，并把 IMO 及其员工和经纪人带进 JPF 的文
化，使他们与 JPF 相处融洽。
就像专职经纪人一样，SVP 是 JPF 的正式员工，他们将会获得所辖区域内当年所售保单
的较低的佣金比例。但是由于他们的区域销售规模大，因而能获得很多报酬。
由于 SVP 帮助 JPF 获得更多的销售人员，并且由于 JPF 产品极具竞争力，JPF 销售在去
年开始腾飞。到今年的中期销售会议时，独立营销渠道已经超额完成当年的销售目标。

思考题：
1、使用专职经纪人和独立经纪人各有什么利弊？
答：专职经纪人的利弊
有利因素:
①销售人员忠诚度较高：专职经纪人由企业自行招聘、培训，对企业的忠诚度较高；
②销售人员执行力度较强：专职经纪人由企业严格培训，直接管理，能最大程度的贯彻企
业的服务理念，提升企业形象，改进售后服务等。
负面因素:
①人工成本：企业除了需为专职经纪人支付相应佣金外，还将支付其他福利费用，在业务
逐年增长时，人工成本较难控制，并相应将降低企业利润率；
②人员培养：专职经纪人培养合格比率偏低，每招聘七到八名新员工只有一人合格，导致
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销售人员发展的速度很难满足企业发展的需求。
独立经纪人的利弊
有利因素:
①降低人工成本：企业仅需向独立经纪人支付佣金，不再承担福利费用，虽然佣金比例
相应提高，但是收入和支出处于直线可控比，即收入增长与利润产生同比。
②销售经验丰富：独立经纪人销售经验丰富，工作更加灵活，机动性强，能利用更加广
泛的渠道推广公司的产品
负面因素：
①人员管理的问题：独立经济人不属于公司员工，忠诚度低，佣金和产品结构等因素将
影响独立经济人的选择性。
②服务理念的问题：独立经济人对于企业产品的理解和销售过程控制等存在较大的差异
性，可能为获取佣金而产生不利于企业形象的短期行为。

2、 JPF 的独立经济人及 IMO 组织结构存在什么问题？JPF 是如何解决这个问题
的？
答：JPF 的销售业绩更多依赖于独立经济人及 IMO，随着 JPF 业务的进一步扩大，势必会
受到这两个群体的“挟持”，而失去自己的核心竞争力。为了避免上述情况发生，JPF
唯有继续寻找可以沟通和控制这两个群体的机构来强化管理。如案例所述，JPF 最终
设立了 SVP 作为企业与 IMO 之间的“关系建设者”，SVP 在 IMO 那里为 JPF 的产品
争取更多的发展空间，并把 IMO 及其员工和经纪人带进 JPF 的文化，使他们与 JPF
相处融洽。

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